Źródło: https://www.forbes.pl/
Ten tekst pochodzi z wydania Forbes 7/2022
Twórca Ekoenergetyki uważa, że zrobił to wbrew temu, co się dzieje w polskiej gospodarce. I że dopiero się rozpędza. Bo wierzy, że szanse w biznesie trzeba chwytać nie łyżeczką, lecz chochlą. A najlepiej dwiema.
FORBES: Właśnie podpisaliście wartą 172 mln zł umowę na stworzenie systemu szybkiego ładowania autobusów elektrycznych w Paryżu. To chyba największy taki kontrakt na świecie. Wyjątkowe osiągnięcie jak na firmę z kraju, gdzie elektromobilność jest wciąż w powijakach.
Bartosz Kubik: Na tę naszą wyjątkowość można jednak spojrzeć całkiem inaczej. Coś złego dzieje się z polską gospodarką, jeśli nie mówimy o sukcesie całej branży. Mamy tylko pojedyncze firmy, którym się coś udaje, i wtedy robi się wielkie „wow”.
Rzeczywiście, poza producentami gier, żaden z polskich przemysłów nie błyszczy w świecie.
Bo nie potrafimy budować koalicji między firmami. Silnych więzi, gdzie każdy robi coś dobrze i działa na jakimś odcinku. Wówczas tworzylibyśmy wspólną ofertę i wychodzili na rynek europejski, próbując go podbijać. Takie koalicje próbowaliśmy składać z wieloma firmami z Polski, które produkowały dla nas komponenty. Zwykle trwało to kilka miesięcy, po czym nasi partnerzy dochodzili do wniosku: „Po co nam ta Ekoenergetyka, sami możemy te ładowarki produkować”. I każda starała się kopiować nasze rozwiązania, ale żadna nie odniosła sukcesu. Tylko napsuła krwi i zniszczyła te więzi.
Myśli pan, że to takie polskie podejście w rodzaju: „Nie takie rzeczy ze szwagrem robiliśmy, to i z tym sobie poradzimy”?
Tak mniej więcej to wygląda. Nie ma refleksji na temat ogromu pracy, którą musieliśmy włożyć, żeby osiągnąć obecne standardy. Nikt się nie zastanowi, że skoro to jest takie proste, to po co Ekoenergetyka zatrudnia 300 inżynierów. To jest słabość polskiej gospodarki, że Polak Polaka musi próbować wykolegować. Moja historia biznesowa jest dosyć krótka, ale te 12 lat dało mi, niestety, podstawy do wysuwania tego typu wniosków.
Cofnijmy się do początku tej historii, czyli do studiów, podczas których pochłonęła pana elektromobilność. Już wtedy myślał pan, że jak zrobi dyplom, to założy własną firmę?
Odkąd pamiętam, nie tylko myślałem o własnej firmie, ale zawsze chciałem zbudować dużą organizację. Na Uniwersytecie Zielonogórskim dołączyłem do koła naukowego, które przerabiało samochód spalinowy na elektryczny, a później z trzema kolegami skonstruowaliśmy pierwszą stację ładowania. To była nasza praca dyplomowa. Mocno się w to wkręciłem, ale przede wszystkim wiedziałem, że jeżeli chcemy mieć dużą firmę, to muszę znaleźć obszar rynkowy z dużym potencjałem, który dopiero dojrzewa. Tak aby mieć czas na zbudowanie organizacji i być gotowym w momencie, kiedy rynek zacznie szybko rosnąć.
Za taki obszar uznał pan elektromobilność?
Tak. Postrzegałem ją jako coś nowego, ale nieuniknionego. Namówiłem do współpracy mojego przyjaciela, Macieja Wojeńskiego, i tak się zaczęło.
Ambitne założenia dla dwudziestoparolatka.
Wielu doświadczonych biznesmenów mówiło mi, że mam złe podejście. Zamiast małą łyżeczką, wszystko próbuję robić nawet nie dużą łyżką, ale wręcz chochlą. A ja uważałem, że nie mogę działać inaczej. Wszystko muszę brać nawet nie jedną chochlą, a dwiema. Inaczej nie zbuduję silnej pozycji, dzięki której na rosnącym rynku nikt nie będzie miał możliwości mnie zmarginalizować.
Zaczął pan jednak działać w branży, która w Polsce miała marne perspektywy.
Od początku zakładaliśmy, że będziemy spółką eksportową, ale oczywiście dużo łatwiej by się działało w kraju, w którym jest jakaś świadomość tej branży. Ten brak widoczny był nawet w rozmowach z bankami. To był koszmar. Nie mieliśmy dostępu do żadnego źródła finansowania. Pamiętam historię z 2012 roku, kiedy podpisaliśmy z Solarisem, wtedy jeszcze polskim producentem autobusów, umowę na dostawy ładowarek. Wystąpiliśmy do banku o kredyt na kontrakt: niby poważna firma z pieniędzmi, duże zamówienie, a po trzech miesiącach nasz wniosek odrzucono.
Dlaczego?
Nie dlatego, że cyfry się nie spinały, tylko dlatego, że bankowy dział ryzyka uznał branżę za mało perspektywiczną. A pięć lat później sytuacja całkowicie odmienna. Wniosek kredytowy składaliśmy już na dużo większe pieniądze w innym banku i okazało się, że człowiek z ryzyka jest pasjonatem transportu publicznego. Po godzinach pracował nawet jako kierowca autobusu elektrycznego i korzystał już z naszych ładowarek, więc tym bardziej podpisał się pod wnioskiem. „To jest przyszłość”, powiedział. To pokazuje, jak ważna jest świadomość ludzi, a nie tylko same cyfry. Niestety, w naszym kraju wciąż brakuje prawdziwej wiedzy o elektromobilności i jej perspektywach, nie tylko wśród obywateli, ale również wśród decydentów politycznych i finansowych.
Wspomniany przez pana Solaris, dziś część hiszpańskiej grupy CAF, był jednym z waszych pierwszych ważnych partnerów. Pomógł Ekoenergetyce wyrosnąć. Czy sukces małżeństwa Olszewskich, twórców firmy, był dla was punktem odniesienia?
Zawsze mieliśmy w głowie, że jeżeli polskiej firmie udały się takie rzeczy, to dlaczego druga polska firma miałaby tego nie zrobić. Oczywiście to była dla nas inspiracja i motywator. Co więcej – współpracując z tak dużą organizacją, wiele rzeczy próbuje się zapożyczyć. W podobny sposób chcieliśmy rozwijać Ekoenergetykę. Część obszarów operacyjnych była zbudowana podobnie do tego, jak to działa w Solarisie. To też pomagało nam współpracować. Przyszedł jednak moment, w którym zaczęliśmy patrzeć szerzej. Solaris co prawda zbudował potęgę międzynarodową, ale lwia część produkcji autobusów trafia do naszego regionu, a Ekoenergetyka musi wychodzić dalej.
Krótko mówiąc – sporo im zawdzięczacie.
Mała firma, która chce osiągnąć sukcesy globalne, z natury rzeczy musi przykleić się do kogoś, kto takie sukcesy już ma. Oczywiście ten mały nie może być obciążeniem, tylko musi dać wsparcie, także poprzez swoją elastyczność. Poznaliśmy się z przedstawicielem Solarisa na konferencji Krajowego Punktu Kontaktowego, dotyczącej szans polskiej gospodarki na rynku ekologicznych pojazdów. Od razu zaproponowałem współpracę w zakresie stworzenia stacji szybkiego ładowania autobusów. Ułożenie jej trwało kilka miesięcy, ale Solaris ostatecznie nam zaufał. Zbudowaliśmy dosyć bliską więź i wyszliśmy na rynek niemiecki ze wspólnymi propozycjami. To były pierwsze tak odważne projekty elektryfikacji transportu publicznego w Europie, które do dziś działają na rynku.
Czy od razu myśleliście wyłącznie o ładowarkach do autobusów?
Nie. Pierwszym produktem były stacje ładowania do samochodów osobowych. Musiały jednak upłynąć dwa lata, zanim zrozumieliśmy, że to będzie się działo na odwrót. Nowe technologie najpierw będą wprowadzane przez biznes, który ma pieniądze i jest w stanie podjąć ryzyko.
Fot.: Marek Zawadka, make up: Monika Kosmala
Polska była w grupie krajów, które najszybciej w Europie zaczęły wprowadzać autobusy elektryczne. Z czego to wynikało?
To był okres, w którym Polska była bardzo dużym beneficjentem pieniędzy europejskich na rozwój taboru i zakup autobusów elektrycznych. Bardzo otwartą postawę mieli jednak też zarządcy dużych miast, jak Warszawa czy Kraków, którzy szukali alternatyw dla diesli. Oczywiście rodzimy producent – taki jak Solaris – miał duży wpływ na to, co się dzieje na rynku, i należy zadać sobie pytanie, co by było, gdyby nie robił tak dużej promocji autobusów elektrycznych.
System ładowania, za który odpowiadacie, jest jednym z newralgicznych elementów procesu elektryfikacji transportu publicznego.
Bo musi mieć jeszcze większą sprawność i gotowość techniczną niż same autobusy. Na rynku były trzy pomysły, jak to rozwiązać. Pierwszy, promowany przez chińskich producentów, zakładał wytwarzanie autobusów z dużymi bateriami ładowanymi tylko w nocy, tak aby zasięg miały na cały dzień. Przez to jednak pojazd jest bardzo drogi, ma wielką baterię i zabiera o połowę mniej pasażerów. Drugi system, wywodzący się z zachodu Europy, zakładał robienie autobusów z małą baterią, najlepiej superkondensatorową z zasięgiem 6–7 km. Tak aby pojazd przejeżdżał od przystanku do przystanku i na każdym, w ciągu kilkunastu sekund, był doładowywany. To jednak technicznie było nie do zrealizowania. A my zaproponowaliśmy rozwiązanie pośrednie.
Czyli jakie?
Zasięg autobusu na jednym ładowaniu od 60 do 100 km, a skoro autobus dziennie pokonuje ok. 300–350 km, ładowanie będzie się odbywać podczas naturalnych przerw pracy kierowcy na pętlach, wyposażonych w szybkie stacje ładowania. I ten model okazał się najlepszy. Nie tylko funkcjonalnie. Jest też optymalny zarówno pod względem kosztów inwestycji, jak i wydatków operacyjnych.
Dzięki temu odnieśliście sukces w Europie?
Tak. Przedefiniowaliśmy przy tym główne zagadnienia – jaki jest zasięg, jak szybko bateria się ładuje – i zaczęliśmy mówić o operacyjności. Gwarantujemy, że autobus operuje tyle, ile powinien, czyli np. 18 godzin na dobę. Klient nie może się martwić o zasięg i szybkość ładowania. My zbudujemy mu taką infrastrukturę, żeby autobus bez przeszkód wykonywał swoją pracę. Z technicznego punktu widzenia jesteśmy zwolennikami rozwiązania, gdzie w nocy ładujemy pojazdy wolnymi ładowarkami na zajezdni, w dzień uzupełniamy energię na pętli tak, że autobus rano wyjeżdża naładowany, a wraca rozładowany. To jest optymalne rozwiązanie.
Kojarzycie się jednak głównie z ładowarkami szybkimi. Tu jest wasza przewaga konkurencyjna.
Tak, specjalizujemy się w projektowaniu oraz produkcji wyłącznie stacji szybkiego ładowania i w oparciu o ten produkt budujemy swoją globalną pozycję. Wytwarzanie takich urządzeń jest bardzo wymagające. Pierwszym punktem jest zbudowanie profesjonalnego zespołu o największych kompetencjach inżynierskich. Konieczne są wysokie nakłady finansowe na badania i rozwój oraz własne laboratoria. To wszystko mamy. Ale to, co jest równie istotne, to aby kluczowa technologia była naszą własnością i aby nie być zależnym od zewnętrznych dostawców. Bezpieczeństwo technologiczne to nasza dewiza od początku. Pozwala nam to budować pozycję jednego z największych graczy na świecie, bez obaw o przypadkową konkurencję. Gdybyśmy budowali stacje ładowania z komponentów dostępnych na rynku, to cała konkurencja mogłaby robić to samo. A my od początku przyjęliśmy założenie, że musimy zbudować wysoki technologiczny próg wejścia do branży. Postaraliśmy się znaleźć kilka takich kluczowych obszarów, jak np. oprogramowanie, bo stacja ładowania to tak naprawdę komputer z częścią elektryczną. Drugim jest energoelektronika, która prąd przemienny z sieci zmienia w prąd wymagany przez baterię. To bardzo trudna dziedzina w inżynierii i specjalistów jest jak na lekarstwo. Można powiedzieć, że te dwa elementy stawiają nas w czołówce globalnych graczy. Dzisiaj żadna firma, która chciałaby wchodzić na rynek, nie jest w stanie zrobić tego tylko pieniędzmi. Dopracowanie takiej technologii to perspektywa dekady.
Do 2018 r. mieliście podobny poziom sprzedaży, po kilka milionów złotych, a od kilku lat widać skok skali biznesu. W 2021 r. mieliście już 162 mln zł przychodów.
Nasza przygoda z autobusami zaczęła się w 2012 r. Pamiętam, bo to był rok mistrzostw Euro w Polsce i ten pierwszy elektryczny autobus woził kibiców w Poznaniu. Później przyszły pierwsze zakupy dokonywane przez Warszawę, Drezno, Hamburg, Hanower czy norweski Kristiansand. W sumie około dziesięciu takich kontraktów testowych. I my je sobie powolutku realizowaliśmy. Stąd przez kilka lat mieliśmy przychody rzędu 6–7 mln złotych. Ostatecznie te niejako pilotażowe projekty spotkały się z bardzo pozytywnymi ocenami, do tego pojawiła się nowa perspektywa unijna promująca autobusy elektryczne i wszyscy zaczęli składać wnioski o dofinansowania. W konsekwencji rozwiązał się worek z kontraktami.
W tej sytuacji kluczowe staje się zarządzanie wzrostem.
Tempo rozwoju jest u nas naprawdę błyskawiczne. W tym roku zanotujemy około 300 mln zł sprzedaży, a w ciągu czterech lat chcemy mieć miliard złotych przychodów. Zarządzanie wzrostem jest więc kluczowym wyzwaniem i niejeden błąd już popełniliśmy. Z jednej strony menedżerowie muszą rosnąć tak szybko jak organizacja, a z drugiej, jak chce się znaleźć ludzi z doświadczeniem korporacyjnym, to często okazuje się, że takie osoby nie potrafią odnaleźć się w roli kreatorów nowych procesów. Luka robi się spora. Co więcej, wzrost skali produkcji z pięciu do stu stacji ładowania dziennie sprawia, że nawet nie wchodzimy w procesy automatyzacji, tylko z ręcznego montażu od razu przeskakujemy do robotyzacji. To znowu powoduje, że produkt trzeba inaczej zaprojektować. Dużo wyzwań jest więc przed nami, ale jeżeli chcemy być globalną firmą, to nie możemy działać inaczej.
W tym kontekście ważnym wydarzeniem było pozyskanie na początku roku inwestora w postaci Enterprise Investors. Mowa tu o kwocie przeszło 200 mln zł, ale wspomniał pan wówczas, że liczy na ich doświadczenie w rozwoju firm na etapie szybkiego wzrostu.
Enterprise Investors był pod dużym wrażeniem naszego zaawansowania technologicznego i innowacyjności. Rzeczywiście, pojawienie się takiego inwestora to konkretne wsparcie na obecnym etapie rozwoju. Właśnie jesteśmy w momencie uruchamiania nowej fabryki, gdzie w sposób zrobotyzowany będziemy produkowali własną energoelektronikę. Na początku przyszłego roku przyjadą maszyny do produkcji obudów, a trzecia inwestycja to budowa zrobotyzowanej fabryki, gdzie będziemy wytwarzać nasz standardowy produkt.
Nie ma chyba w Polsce firmy produkcyjnej, która ma bardziej ambitny plan rozwojowy?
I to jest przykre. Powtarzam, nie jest fajnie być wyjątkiem, a jeśli poprzeczka jest nisko zawieszona, to nietrudno ją przeskoczyć. Oczywiście jestem dumny z Ekoenergetyki oraz osób, które ją tworzą. Dla nas prawdziwym wyzwaniem jest, kto będzie miał największą fabrykę w USA. Za około cztery lata uruchomimy tam własną produkcję.
Na jakim etapie jesteście dzisiaj?
Zalążkowym, ponieważ wejście na rynek Stanów Zjednoczonych wymaga trzech elementów. Pierwszy to produkt, który ma wszelkie certyfikacje, nad czym pracujemy dziś. Drugi to dobre struktury sprzedażowe. To jest coś, za co się zabierzemy, kiedy zamkniemy projekt rozwoju naszych komórek sprzedażowych w Europie – teraz chcemy w kilkunastu krajach otworzyć nasze oddziały. Trzecia sprawa to zapewnienie serwisu: USA są przy tym tak rozległym rynkiem, że trzeba się do tego bardzo profesjonalnie przygotować…
To kiedy pojawi się tam wasz produkt?
W ciągu roku, może nawet szybciej, powinniśmy mieć wszystkie certyfikaty, a w ciągu półtora roku chcemy mieć pierwszą niewielką realizację.
Który obszar ma największy potencjał? Transport publiczny czy auta użytkowe?
Moje doświadczenie wskazuje, że elektromobilność będzie się rozwijała tam, gdzie patrzy się na to biznesowo i wszystko jest policzalne. Dlatego tak łatwo udało się rozwinąć rynkowi autobusowemu, bo łatwo było oszacować koszty inwestycji i stopę zwrotu. W elektromobilności zadziałać muszą trzy rzeczy – pojazdy, infrastruktura i klient, który chce z nich korzystać. Jeżeli nie ma równowagi w tym trójkącie, to nie ma biznesu. W branży kurierskiej jest podobnie. Chociaż tu sytuacja jest złożona, bo to często prywatne samochody kurierów.
Ostatnio Rafał Brzoska powiedział w „Forbesie”, że przyszłość kurierska należy do tego, kto pierwszy zrobi pełną ekodostawę. To on zdobędzie serca klientów.
Bo rośnie świadomość u ludzi. Jakiś czas temu w Norwegii zrobiono badania, z których wynikało, że młodzież, która ma do wyboru tańszą taksówkę spalinową oraz droższą elektryczną, zdecyduje się na tę drugą. Niestety, doświadczenia naszej zielonogórskiej korporacji taksówkowej, Evity, wskazują, że polska młodzież tymi kryteriami się nie kieruje. Wciąż kluczowa jest cena. Ta świadomość jest więc powiązana z zamożnością.
Planowana skala przychodów wskazuje jednak, że nie ominiecie samochodów osobowych.
Z dużym prawdopodobieństwem w przyszłym roku przychody z rynku samochodów osobowych zrównają się z przychodami z rynku autobusowego. I ta przewaga będzie rosła. Docelowo około 30 proc. przychodów będzie pochodziło z rynku autobusowego i transportu wyspecjalizowanego, a 70 proc. chcemy mieć z rynku samochodów osobowych i transportowego.
Robicie więc mocny skręt w ich kierunku.
Jeśli chcemy być w pierwszej czwórce dostawców infrastruktury szybkiego ładowania na świecie, nie mamy wyboru.
Fot.: Marek Zawadka, make up: Monika Kosmala
A kto będzie waszym klientem? Kto ma tworzyć te sieci „stacji elektrycznych” dla użytkowników prywatnych?
Nie ma najmniejszej wątpliwości, że kluczową rolę odegrają koncerny paliwowe, bo one żyją z zasilania pojazdów. Nieważne, czy to będzie benzyna, czy prąd. Nie oznacza to jednak, że nie ma miejsca na nowych operatorów, którzy są dzisiaj bardziej elastyczni i mają nieco inny model biznesowy. Takim przykładem jest Ionity, joint venture koncernów motoryzacyjnych, głównie niemieckich, które zaczęły budować infrastrukturę ładowania. My jesteśmy jednym z ich dostawców.
Prowadzicie też inne własne projekty. Traktujecie je jako pole doświadczalne, czy może prawdziwy biznes?
Mamy trzy takie „satelitarne” projekty. Pierwszy z nich to spółka technologiczna mPower, która za kilka lat będzie dostawcą systemów napędowych do pojazdów elektrycznych. Obecnie rozwiązania spółki są po okresie badań fazy B+R, na etapie wdrożenia. Mamy też własną korporację taksówek elektrycznych Evity, której głównym celem jest przybliżenie zalet samochodów elektrycznych mieszkańcom miast. No i w końcu jest sieć stacji ładowania Ekoen. To pilotażowy projekt budowy hubów ładowania oraz miejsce zastosowania naszych najnowszych technologii. Tę sieć będziemy rozwijać na wzór dużych stacji paliw ze sklepem i gastronomią. Chcemy mieć sto takich lokalizacji. Stacje mają być bodźcem dla tych, którzy potrzebują infrastruktury ładowania, żeby szybciej podjąć decyzję o zakupie samochodów elektrycznych. Generalnie uważam, że na rynku elektromobilności trzeba wykazać więcej odwagi. Trzeba iść o krok dalej: nie ograniczać się tylko do ładowarek rozproszonych i nie bać się budowy dużych hubów. Taki model dla dużych, niedoświadczonych w branży koncernów wydaje się sporym ryzykiem inwestycyjnym. My bierzemy je na siebie, aby udowodnić, że taki model ma sens. Dopełnieniem całości jest wspomniane wyżej Evity, dzięki któremu udowadniamy, że przy wykorzystaniu szybkiej i niezawodnej infrastruktury biznes oparty na pojazdach elektrycznych może świetnie funkcjonować już dziś. Zależy nam na całym ekosystemie, który nie tylko ma zadbać o dużą liczbę pojazdów elektrycznych w Polsce, ale również o polską gospodarkę, która na rozwoju tej branży może sporo zyskać.
Chcecie być takim apostołem elektromobilności tam, gdzie ta inwestycja wynika z pewnej kalkulacji.
Dokładnie tak, ale to też jest znacznie dalej sięgająca budowa świadomości społecznej. Główną przyczyną, dla której tak słabo sprzedają się elektryczne samochody osobowe, nie są koszty, bo Polacy na auto są w stanie dużo wydać. Problem polega na tym, że ludzie w nie nie wierzą. To się zacznie zmieniać w momencie, kiedy przejadą się autobusem elektrycznym i kiedy będą mogli wsiąść do elektrycznej taksówki. Jak zobaczą infrastrukturę ładowania, na którą ktoś wydał kilka milionów złotych, zrozumieją, że w elektromobilność uwierzył biznes. A to dla wielu będzie wystarczająca informacja, aby pomyśleć, że może warto kupić sobie auto elektryczne. I to niekoniecznie nowe, bo zaraz uruchomi się rynek wtórny.
Kreujecie rynek, na którym chcecie przewodzić?
My nigdy nie chcieliśmy być tylko biernym producentem urządzeń energetycznych. Naszą misją jest rozwój elektromobilności w Polsce, Europie i na świecie. To jest ważne, bo kiedy ten pociąg ruszał, my do niego wsiedliśmy i zajęliśmy jedno z pierwszych miejsc, a może nawet w kabinie maszynisty. A gdy dzisiaj ten pociąg zaczyna się rozpędzać, mamy wpływ na to, w którym kierunku jedzie.
